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施工方牵头EPC项目采购协同管理的重点
来源:本站/作者:孙亮、周金龙、陈翔、李赛赛/ 日期:2022-12-12

在工程项目成本结构中,物资成本所占的比重达65%到70%左右,做好采购协同对项目管控起着十分重要的作用。采购管理工作影响EPC项目整体成本的同时对项目的进度、质量和安全也可能造成不利影响。笔者结合实际工作经验,对施工方牵头EPC项目采购协同管理的重点总结如下:


(1) 制度先行——完善采购制度流程、构建基础


牵头方应结合项目特点,建立健全严格、完善的采购制度:大宗物资集中采购制度;供应商档案和准入、退出制度;价格大数据档案和评价制度;采购人员奖惩制度;现场货物交接制度;设备质量检查验收和维保期考核制度;封样制度。充分利用电子商务平台公开化、透明化招采,同时完善询比价制度、认质认价制度。


(2) 风险预判——提前规避风险、轻装前行


加强采购风险预判管理。项目现场采购管理应根据项目的实际属性研判存在的风险,并形成风险目录,主要风险点为分包商的信用和履约风险、物资质量风险、物资验收数量风险、物资交货期风险、物资装卸货安全风险、材料采购超预算风险、分包材料超领风险、物资管理人员廉洁风险等,涉及到交钥匙采购的设备,还应包括设备安装风险、临时性设计变更风险等;进一步督促项目部建立总量预警工作,对钢材、混凝土等大宗物资的总数量提前研判,制定采购总量的预警量。


(3)量价并举——数量与价格有机融合、双向控制


坚持无预算不采购,采购不超预算的原则。加强分包单位领料数据的合法性审查,每月及时统计分包单位当月材料领用情况,并经分包单位授权人或法人签字确认,采购部在分包单位当月报量表中填写准确的材料领用数量,经营部门负责对数据进行分析,研判材料是否超领。加强采购的规范性,每月做好主要材料的采购价格分析,对比一级合同价及市场价,针对与市场价悬殊较大的,分析具体原因,并针对性采取措施降低采购价格,针对与一级合同价悬殊较大而与市场价接近的,需及时研究合同条款,收集相应证明资料,组织合同再谈判事宜。


(4)提升效益——高度关注认质认价、确保效益


采购管理是经营管理的重要环节,要在采购管理中充分植入“经营思维”,实现采购创效。工程项目中使用的材料品种众多,而合同中约定的材料价格缺项较多,很多EPC项目的设备、材料价格需要重新认定,而价格认定的高低直接决定着项目的经济效益,材料认价过程中,一是要注意材料价格审批权限有效性的把握,保证材料定价审批环节签字人员符合权限要求;二是做好询价、定价功课,确保审定的材料价格均为正差。以笔者经历的认质认价成功案例为例:某公司签订的总承包合同,设备材料费按如是方式确定:材料市场价按某省工程造价管理站发布的施工当期信息指导价为准,若信息价没有的材料,应通过认质认价程序确定价格。认质方面:掌握认质程序,严格按照认质要求筛选品牌。公司和不同标段的相关公司的认质工作同步进行,每类各报3个以上品牌,通过评审后双方可以互用,上报前相互积极沟通,避免重复上报,便于以后扩大采购范围。认价方面:设备材料的认价是由市财政评审中心信息部确定,通过前期给出的价格来看,因财评中心有内部指导价,绝大部分的材料接近或略低于采购价。双方经过多次磋商,效果不佳,认价工作一度陷入困境。为推动认价工作的进展 ,联合其他单位向市建委提出主要材料进省信息价的请求,并获得建委的支持。因省造价总站提出了信息价的限页要求,与相关方的材料采取了合并同类项、划分参数区间范围等形式,安装材料分项编入信息价,保证了一部分设备材料采购的基本利润。


本文节选自《建筑经济》2022年第6期刊发的《施工方牵头的EPC项目一体化协同体系构建》,作者:孙亮、周金龙、陈翔、李赛赛,中国十七冶集团有限公司,由“建筑经济与管理”编辑整理。